难道有人运用了“吸血大法”，将经销商的利润都吸走了？看来，经销商是该好好检讨一下自己，仔细算一算账，来个全面的盘点，一定得要深挖，到底是亏在哪里了！

不管经销商心里是否有一本清晰的帐，总体看来，经销商没能在一年的辛苦过后赚取合理的利润，主要是以下一些原因：

现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，这样就造成成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。利润是营业收入减去各项成本和费用之和，试问经销商有几个有这种算法？

经销商只知道收入，却很少考虑到成本与费用，也就不知道产品的合理价差该如何设计。经常感觉产品的价差不错，却没想到减去成本与费用后，这个价差还不大，完全是在亏本经营。

提示：所以，有点财务知识是非常重要的，否则永远不知道自己的利润是多少，应该是多少。有点理财的观念是重要的，否则怎么当好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家？

现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业（上游）、同行（同行是冤家）、下游（二批或终端不再忠诚于一家来进货）、新兴渠道（现代商超等超级终端）的挤压，同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中去，来进行痛心的砸价，去保市场地位，去保生存空间。

这个时候根本不知道有机会也一定要合作。很少有经销商看远一步，化敌为友，整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。

恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。

提示：同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？

现象：都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之无缘。

货款管理不理想，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……有这些，都根本不做经营管理，哪来效益？

提示：学点管理方面的知识，请点专业的管理人员，这都是必须的。

现象：内部不是一个和谐的系统。不该现在进的货却进了，结果占了一大笔资金，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；车辆经常的维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价大甩卖；前面营业处开的送货单，后面的运输不愿送，送了也不愿意收款，仓库更是不愿意接收退回的残次品；仓库也不重视防火防盗，如果一把大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失！……

如果每个环节都将利润损耗一笔的话，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！

提示：多看一步，多想一步。注重内部运作的协调性和周密性。

现象：本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。

经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如应同行降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。

提示：从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。

现象：没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。如一边卖饮料，一边却在卖拖鞋；手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品（纯粹干体力活）……

提示：产品重要，产品结构更重要。找一个黄金搭配的产品体系。

现象：这是经销商获取利益不理想的最大原因！现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解以及下线客户的服务还严重不足。要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成消费者或下线客户的经济损失；要不就是送货不及时……

提示：作为中间商，服务本来就是经销商的最起码的经营思想。服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝！

经销商的利润哪去了？没在厂家处，也没在消费者那里，都还在经销商自己这里！但是，经销商要取得这些利润，还是要励精图治，勤于管理，不断探索出适合自己的创利之路。